Hirdetés

Világszinten megfigyelhető az a tendencia, hogy egyre csökken a születések száma, öregszik a társadalom, emellett viszont nő a dolgozók mobilitása. Míg 2010-ben a nyugati világban minden egyes új munkába álló fiatal helyett négy ember ment nyugdíjba, addig ez a szám néhány éven belül akár 1:6 arányú is lehet. A technológiai fejlődés, valamint a kulturális különbségek is hozzájárultak ahhoz, hogy egyre több vállalat tartja fontosnak a szervezet mint munkáltató márkázását. De hogyan érdemes ezt csinálni? Cikkünkből kiderül.

Hirdetés

Van Mossevelde (2010) öt olyan okot határozott meg, ami miatt fontos a munkáltatói márka létrehozása és fejlesztése. Az első, hogy óriási munkaerőhiány van a szakképzett dolgozók körében, így azoknak a vállalatoknak, amelyeket vonzó munkáltatónak érzékelnek,

könnyebb dolguk van a legjobb alkalmazottak megszerzésében és megtartásában.

A második ok, hogy a vállalakozásokon hatalmas nyomás van, hogy a költségeik csökkentésével párhuzamosan növeljék teljesítményüket – ez azonban csak úgy valósítható meg, ha a megfelelő emberek vannak a megfelelő pozíciókban. Ha a valós vállalati értékeket kommunikálja a szervezet, akkor sokkal valószínűbb, hogy képes lesz megtalálni ezeket a kulcsembereket. A harmadik ok, hogy a vállalatnak fent kell tartania a növekedését és a profitábilitását a versenyképesség érdekében, ehhez ugyancsak a munkatársak tudnak a legnagyobb mértékben hozzájárulni. A negyedik ok a népszerűség fenntartása, az ötödik ok pedig az a markáns piaci erő demonstrálása, amelyet az erős brand által a vállalat közvetíteni tud az alkalmazottai és a külvilág felé.

Amikor valaki állást keres, akkor rengeteg csatornán és platformon keresztül informálódik: interneten, állásbörzéken, ismerősökön keresztül, csak hogy a legnépszerűbbeket említsük. Ezért kiemelt fontossággal bír, hogy a vállalat mint munkáltató minél több releváns platformon jelen legyen és következetesen kommunikálja értékeit, vízióját, szervezeti kultúrájának alapelemeit. A munkáltatói márkázás folyamata hatással van azokra az asszociációkra, amelyeket a potenciális alkalmazottak alakítanak ki a vállalatról. Ezekből az asszociációkból alakul ki a munkáltatói imázs a pályázókban,

ami alapján el tudják dönteni, hogy az adott vállalat vonzó-e számukra vagy sem.

Sokszor előfordul, hogy a potenciális munkavállalók olyan munkáltatói márka-asszociációkat alakítanak ki, amelyek tévesek vagy csak féligazságokon alapulnak. A jó munkáltatói márkázás ezt a kérdést proaktív módon közelíti meg: azonosítja a közvetíteni kívánt márka-asszociációkat, és azon dolgozik, hogy ezeket minél eredményesebben közvetítse. Kutatások igazolták, hogy az állásra jelentkezők összehasonlítják a munkáltatói márka imázsát a saját szükségleteikkel, személyiségükkel, értékeikkel, és ezek minél közelebb állnak egymáshoz, annál jobban fog vonzódni az egyén az adott szervezethez.

Azonban ha a vállalat ezt nem kommunikálja kellő mértékben a megfelelő platformokon, és emiatt nem találkoznak a két fél elképzelései, akkor kevésbé valószínű, hogy később megtörténik a boldog egymásra találás. De tévedés azt gondolni, hogy a munkáltatói márkázás már pusztán attól eredményes lesz, ha a szervezet intenzíven reklámozza önmagát: hiszen a legjobb toborzó reklámnak sincs értelme, ha a vállalaton belüli kommunikáció ettől teljesen eltérő módon működik. Ahhoz, hogy egy vállalat munkáltatói arculata vonzó legyen a munkavállalók szemében, a következő összetevőkre lehet szükség: vonzó piaci szektor, kedvező vállalati hírnév, a termékek és szolgáltatások jó minősége, könnyű megközelíthetőség, kellemes munkakörnyezet, versenyképes fizetés, jó munkakörülmények, különféle juttatások. Természetesen egy munkahely kiválasztását nem lehet és nem is szabad pusztán ezen tényezőkre leegyszerűsíteni, mivel maga a döntési folyamat rendkívül összetett, sok tényezőtől függ.

De hogyan lehet és célszerű munkáltatói márkát építeni? Ezt a folyamatot szokás angolul employer brandingnek nevezni, és egy olyan célzott, hosszú távú stratégiaként értelmezhetjük, amely a munkavállalók, a jövőbeli munkavállalók és a vállalat egyéb érdekeltjeinek,

az adott vállalattal kapcsolatos márkatudatát és észlelését befolyásolja.

Egyik kiemelt végső célja, hogy a potenciális munkavállalók tudatosan pozitív asszociációkat társítsanak a kialakított munkáltatói márkához, amikor meghozzák a munkahelyválasztási döntésüket. A munkáltatói márkaépítés alapvetően két vonatkozásban működik, a belső és a külső érintettek felé. A belső márkázás három fő tevékenységet foglal magában: a márka hatékony kommunikációját a munkavállalók felé, a márka értékének és fontosságának kihangsúlyozását, valamint mindezek minden egyes, a szervezethez tartozó munkakörrel való összekapcsolását. Bergstrom és munkatársai (2002) a belső márkaépítés öt fontos dimenzióját azonosították, amit csak 5C-ként szokás emlegetni:

  • egyértelműség – clarity
  • elkötelezettség – commitment
  • kommunikáció – communications
  • kultúra – culture
  • kompenzáció – compensation

A külső márkaépítés vonatkozásában számos kutatás bizonyította, hogy azok a cégek, amelyek erősebb márkaképpel rendelkeznek, nagyobb munkáltatói vonzerővel bírnak. A munkáltatói vagy szervezeti vonzerő alatt olyan, a munkavállalók által elképzelt előnyök összességét értjük, amelyek majd abból származnak, hogy az illető az adott vállalatnál fog dolgozni. Berthon és munkatársai (2005) öt, a vállalat vonzerejét a munkaerőpiacon növelő szempontot határoztak meg. Ezek a munkakör érdekessége, a szociális értékek, a gazdasági értékek, a fejlődési lehetőségek és a korábban tanultak használhatósága. Vagyis a munkáltatói márka kialakításakor és kommunikációjánál a vállalatnak szerintük ezekre a vonzerőt növelő területekre érdemes koncentrálnia.

Backhaus és Tikoo (2004) szerint a munkáltatói márkaépítés folyamata három fő szakaszból áll. Első lépésben a cég kialakít egy úgynevezett munkavállalói értékajánlatot (employee value proposition – EVP), amely ajánlat a vállalat központi üzenetét közvetíti. Második lépésben a vállalat ezen értékajánlat külső és belső marketingjére helyezi a hangsúlyt, a célközönség – vagyis a kívánt és meglévő munkaerő – megszerzése, motiválása érdekében. A harmadik lépés az ígért értékajánlat teljesítése és annak a szervezeti kultúrába történő beépítése.

Érdemes néhány szót ejtenünk arról, hogy mi is jellemzi napjaink álláskeresőit? Általánosságban elmondható, hogy a jelenkor munkavállalói nemcsak egy állást szeretnének elnyerni, hanem ennél sokkal többet. Kihívásra, érdekes munkára, inspiráló közegre, nemzetközi karrierlehetőségekre vágynak, különösen fontos számukra a személyes fejlődés és a különféle extra juttatások, valamint az, hogy egy társadalmilag felelős vállalathoz tartozzanak. A kiemelkedően tehetséges munkavállalók a Maslow piramis legfelső fokán elhelyezkedő önmegvalósítás lehetőségét keresik egy szervezetnél. Ezt abban az esetben tudják eredményesen megvalósítani, ha úgy érzik, munkájukkal ők is hozzájárultak a vállalat sikereihez. A munkáltatói márkázásnak ezért nemcsak globálisan a vállalat egészéhez kell szólnia, hanem individuális szinten, az egyén felé is kommunikálnia kell. A munkáltató akkor válik hosszú távon vonzóvá, ha olyan üzeneteket juttat el a jelenlegi és potenciális munkavállalói felé, amelyek a személyes fejlődésre, nyereségre vonatkozó elemeket is tartalmaznak.

A munkáltató márkázásának egyik célja tehát, hogy az alkalmazottak jól érezzék magukat a munkahelyükön és

pozitív asszociációkat társítsanak munkáltatójukhoz, így növelve elkötelezettségüket.

Ez azért fontos, mert az elkötelezett munkaerő hatékonyabban végzi tevékenységét, ami pénzügyi szempontból gazdaságosabbá teszi a foglalkoztatást és versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot. Ehhez azonban szükség van arra, hogy a HR üzleti hátteret építsen a munkáltatói márkának, és demonstrálja azt, hogy egy olyan befektetésként kell rá tekinteni, ami lehet, hogy csak hosszú évek múltán fog megtérülni – de erre bizony megéri várni.

 

Felhasznált szakirodalom:

Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004). Conzeptualizing and researching employer branding. Career Development International, Vol.9., no. 5., 2004, 501-517. old.

Bergstrom, A., Blumenthal, D., & Crothers, S. (2002). Why internal branding matters: the case of Saab. Journal of Communication Management, Vol. 5, No. 2/3: p. 133– 142.

Berthon, P. – Ewing, M. – Li, L.H. (2005): Captivating Company: dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, Vol. 24, No. 2: p. 151–173.

Van Mossevelde, C. (2010). Employer branding: Five Reasons why it Matters and Five Steps to Action, http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action/

 

Hirdetés
MEGOSZTÁS
A szerző az ELTE pszichológia szakán szerzett viselkedéselemző diplomát, jelenleg a BME munka- és szervezetpszichológia mesterszakának hallgatója. A Budapesti Corvinus Egyetemen 2017-ben szerzett közgazdász diplomát kereskedelem és marketing szakon. A Mindset Pszichológiai Szaklap Karrier&Gazdaság rovatának szakújságírója.

HOZZÁSZÓLOK A CIKKHEZ